Los directivos deben revisar sus estrategias de talento para validar si realmente han fomentado las condiciones para promover un ambiente donde los colaboradores puedan experimentar e innovar.

Cuando hablamos de capacidad de innovación y dirección de personas en la organización es común encontrar que, en muchos casos, los programas de desarrollo organizacional y las políticas de recursos humanos se enfocan en fortalecer las habilidades que los colaboradores ya poseen, lo que no los prepara para los retos de innovación y digitalización que enfrentan actualmente las organizaciones.

Este paradigma de querer promover la innovación y la creatividad, pero establecer políticas, sistemas y control que mantienen el status quo ha sido abordado por la Carol Dweck, profesora de la Universidad de Stanford, por medio de contrastar los tipos de mentalidad existentes en una organización: la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento.

El concepto de mentalidad de crecimiento (growth mindset) se centra en la noción de que, a través de la curiosidad y el aprendizaje constante, las personas pueden ampliar sus fortalezas y capacidades.

Mientras que la mentalidad fija (fixed mindset) asume que la inteligencia y las aptitudes son inmutables. Ambas mentalidades representan creencias fundamentales que definen las metas, conductas y reacciones que las personas presentan en diferentes situaciones. Por ejemplo, definen la orientación de los objetivos de las personas de la siguiente forma:

• Orientación de objetivos de desempeño. Personas preocupadas por obtener juicios favorables y una tendencia a evitar situaciones que puedan exponerlas.
• Orientación de objetivos de aprendizaje. Personas preocupadas por aumentar su competencia y, por tanto, buscan oportunidades para fomentar el aprendizaje.

Desde el punto de vista de la dirección de empresas, es difícil pensar que un director o ejecutivo crea que las personas tienen una inteligencia y aptitudes inmutables. En general, la mayoría de los directores de empresa defienden el que los colaboradores pueden crecer y aprender constantemente. Lo interesante es que estos mismos directivos y ejecutivos que creen en el desarrollo y aprendizaje continuo de las personas en muchas ocasiones definen políticas, procesos y sistemas que hacen que la gente no quiera arriesgarse a probar cosas nuevas por el riesgo a cometer errores.

A esto se refiere Carol Dweck con la orientación a objetivos de desempeño y que caracteriza la mentalidad fija, esto implica que aun cuando la persona quiere aprender algo o probar algo nuevo, como medio para innovar, el costo y las consecuencias de cometer un error son tan altas que lo mejor es hacer las cosas como las ha realizado siempre.

En muchos casos los directivos definen políticas, procesos y sistemas que impulsan la mentalidad fija ya que desean garantizar la efectividad de la operación, pero al mismo tiempo, esto limita la capacidad de innovación y creatividad en sus colaboradores. Por tanto, los directivos deberían cuestionar sus políticas y sistemas en las áreas donde realmente desean impulsar la innovación.

Algunos ajustes que podrían considerar en sus políticas de recursos humanos para promover la mentalidad de crecimiento e impulsar una cultura de innovación serían:

Análisis y diseño del trabajo

Establecer estructuras de trabajo que promuevan la interacción (equipos multifuncionales o equipos de mejora) así como impulsar roles y responsabilidades que favorezcan la autonomía.

Reclutamiento y selección

Incluir las competencias de innovación, creatividad y emprendimiento en el perfil del puesto. De igual forma, reclutar especialistas con el objetivo de integrar nuevos conocimientos y experiencias que puedan ser transferidos y aplicados para mejorar los procesos y productos.

Capacitación y desarrollo

Impulsar capacitaciones con metodologías participativas y de innovación como son “agile” y “design thinking”. Formar líderes para que sean “coaches” y mentores de sus colaboradores y que impulsen la experimentación (prueba y error) como un medio de mejora y aprendizaje. Es necesario sensibilizar a los líderes sobre el significado que tiene el error en la organización como un medio de aprendizaje y de mejora y no como la casusa del castigo.

Evaluación del desempeño y compensación

Integrar la medición de más elementos de valor como son las mejoras implementadas, nuevos productos o servicios generados, etc. Cuando un directivo se enfoca únicamente en evaluar indicadores tradicionales (ventas, ingresos, etc.) pierde de vista el beneficio de probar nuevas cosas por el costo de la curva de aprendizaje vinculado con esa innovación. Definición de incentivos monetarios y no monetarios para reconocer comportamientos vinculados a la mejora continua y la innovación. Por ejemplo, incentivar la experimentación.

Los directivos deben revisar su estrategia para validar si realmente han creado las condiciones para promover un ambiente donde los colaboradores puedan experimentar e innovar. Al hacer esta reflexión, identificarán los sistemas, procesos, políticas y controles que perpetúan la idea de que “aquel que obedece nunca se equivoca”.

Con información de El Economista. https://www.eleconomista.com.mx/