De nada sirven altos niveles de satisfacción de los empleados si esto no se traduce en un involucramiento responsable de los trabajadores en lograr las metas organizacionales desde su rol específico.

Existe hoy una brecha relevante entre los índices de satisfacción de los empleados en las empresas versus el índice de compromiso (también conocido por su término en inglés “engagement”). Esta brecha es producto de varios fenómenos concomitantes que es necesario abordar.

En el último trimestre del año muchas empresas hacen sus encuestas de clima organizacional. Estas herramientas, de marras, han venido cambiando con el tiempo y hasta mercantilizándose, usando ratings y certificaciones públicas. Esto último ha desvirtuado de muchas maneras el proceso y el contenido, pues las empresas están más interesadas en pagar por salir en la foto que en sus propios resultados.

En efecto, lo que antes era una práctica comparativa para encontrar mejores prácticas, se ha vuelto una práctica comparativa que pone a competir a las empresas bajo procesos generalmente onerosos que las pone en un ranking y otorga certificaciones que luego se presumen orgullosamente en LinkedIn u otras redes sociales. No se trata pues de “estar bien” sino de “verse bien”.

Intrínsicamente, nada de malo tienen estas encuestas públicas –cobran por un lado la aplicación de la encuesta requiriendo respuestas generalmente del 30% de la población y por aparte el derecho a salir en el ranking– salvo porque tienden a que la empresa se centre en el resultado y no en las causas y áreas de mejora. Basta salir bien para obtener una mejor marca empleadora sin ver los resultados.

Más allá de la forma o propósito de la encuesta, las mismas generalmente miden dos elementos claves, el nivel de satisfacción de los empleados, por una parte, y el nivel de compromiso, por otra. Estos dos elementos, pudiera pensarse, vienen muy atados el uno al otro: a mayor nivel de satisfacción hay un mayor nivel de compromiso. Esta premisa tiende a ser cierta en la teoría, pero no lo es tanto en la práctica… los niveles de compromiso tienden a estar sustancialmente por debajo de la satisfacción.

Existen muchas causas posibles para este fenómeno, me atreveré a mencionar algunas, no sin antes advertir que se trata de una brecha grave, pues de nada sirve esa satisfacción si no se traduce en un involucramiento responsable de los trabajadores en lograr las metas organizacionales desde su rol específico.

Existen empresas donde en nivel de compromiso luce más alto en los niveles organizacionales superiores y más bajo en los inferiores. Esto habla de dificultades en la penetración de la cultura de la responsabilidad y el cumplimiento de metas; de poco sirve que los de arriba, con mejores sueldos y prestaciones sean quienes tienen ese compromiso si no lo pueden permear o arrastrar a la parte baja de la organización. Más grave aún, cuando todos parecen satisfechos, pero ello no se traduce a estar involucrados con el resultado organizacional.

Otras muestran un nivel de satisfacción alto pero un nivel de desapego bajo en todos los niveles: la indolencia organizacional. Este tipo de resultado exige un trabajo serio de cultura organizacional, que se pasa por instaurar y exigir comportamientos deseados, y también de desarrollar objetivos claros a todos los niveles y hacerlos parte de la vida laboral diaria con consecuencias claras. Lo que no se ve no produce comportamientos, no abona a la cultura.

Desde la pandemia, mucho se ha trabajado en el bienestar de los colaboradores, iniciativas organizacionales para, a través de varios mecanismos, aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores. La misma expedición de la NOM-035 promueve esa satisfacción y marca pautas para alcanzarla, muchas horas de consultoría se han invertido en ello.

Sin embargo, se ha trabajado la satisfacción del personal bajo un supuesto de que la gente “feliz” está más comprometida. Esto suena lógico, pero no es una correlación necesaria. La felicidad o satisfacción no promueve por sí misma los resultados, el compromiso es un factor correlacionado pero independiente. Resulta difícil pensar en una organización comprometida que no está satisfecha con su lugar de trabajo, por ello el bienestar es una plataforma básica, sin embargo, el bienestar puede no solo no contribuir directamente a la productividad sino inclusive mermarla… basta ser feliz sin necesidad de cumplir: de nuevo la “organización indolente” o hasta “cínica”.

En esa búsqueda del bienestar, se nos ha olvidado la exigencia, el sentido de urgencia y la excelencia operativa. Nos hemos vuelto organizacionalmente cautivos de la felicidad y laxos con la exigencia – si bien el compromiso debe nacer de una emoción y un sentir colectivo, no hemos puesto los incentivos correctos para que se genere de manera sistémica.

La gran pregunta es ¿y cómo se elevan los niveles de compromiso? Las respuestas son muchas, pero todas se pasan por el propósito organizacional y personal. Las organizaciones, más allá de misión, visión y valores (el trípode cultural) se han planteado un propósito trascendente, a veces soñador, que en las más de las ocasiones no conecta con el propósito individual y esto contribuye a la brecha. Ser capaz de transmitir qué gana un colaborador con el compromiso se vuelve fundamental para atar ese propósito, volverlo acción y comportamiento.

La construcción de una organización comprometida requiere también de una historia colectiva, algo de lo cual hagamos todos parte de manera concreta, accionable y que se pueda relatar. El poder de las historias y el valor de la palabra tiene efectos fundamentales en el comportamiento y en cómo nuestro comportamiento se moldea hacia patrones comunes, cómo podemos cumplir con ese propósito colectivo y cómo volverlo individual.

Si bien los comportamientos y la percepción son aquello que se mide, también es preciso irse a los resultados duros y a la exigencia de éstos: cada quien debe saber que se espera de sí y, en consecuencia, a que debe comprometerse. El “compromiso por el compromiso” es muy difícil de alcanzar y no lleva a que las organizaciones realmente cumplan sus objetivos. Debemos subir de manera importante los niveles de exigencia, de las maneras adecuadas y, por encima de todo, mostrando la correlación de alcanzar esas metas con el bienestar. En efecto, se habla del bienestar para generar compromiso, pero poco de cómo, a través del cumplimiento de metas, se genera felicidad.

La búsqueda de la felicidad no puede sacrificar los resultados, y para ello se precisa un alto nivel de compromiso. A revisar pues nuestros resultados organizacionales para lograr organizaciones felices y productivas, independientemente del ranking.

Foto: Freepik. Con información de Juan Domínguez. Publicado en El Economista.
https://www.eleconomista.com.mx/capital-humano/bienestar-compromiso-brecha-creada-20250210-745472.html