EDITORIAL Evolución y dinámica de la gestión del talento: roles y responsabilidades ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Freepik. CONGRESO 2025 No te pierdas el Precongreso Virtual AMEDIRH 10 De septiembre 08 04 EN PORTADA Nuevos avances sobre los roles del equipo de Recursos Humanos en el 2026 14 16 AMEDIRH TALENTO Nuevos roles, retos responsabilidades de RH 12 Enfoque estratégico de la gestión de talento 18 Por qué los valores de tu empresa son la nueva frontera de la IA 24 Ser mujer en posiciones directivas: más allá del discurso GRANDES TENDENCIAS Modernización integral de Recursos Humanos: la transformación que no puede esperar 20 CONTENIDO RETORNO DE INVERSIÓN A partir de septiembre, el Buzón IMSS será obligatorio para obtener la Opinión de Cumplimiento y conservar el registro en el REPSE 32 MUNDO EJECUTIVO 36% de los mexicanos considera cambiar de empleo debido al deterioro en su calidad de vida 31 MARCO LEGAL El ser humano en un mundo donde todo el mundo nos observa 35 26 Evolución y dinámica de la gestión del talento hacia 2030 28 Accesibilidad digital: Un requisito, no una opción 36 RH y su rol como estratega de la comunicación interna
deben adaptarse sin perder autoridad y RH debe facilitar este tránsito con una visión integradora. El segundo gran reto es la personalización de la experiencia del colaborador. El modelo de “talla única para todos” es obsoleto. Hoy se habla de experiencias de usuario customizadas, donde el colaborador es un cliente interno. Esto implica rediseñar procesos como la inducción, el desarrollo, la compensación y la comunicación, de forma que respondan a las necesidades prácticamente de cada persona. Para lograrlo, se requiere una gestión del talento con capacidades analíticas, tecnológicas y humanas muy desarrolladas. El tercer desafío es la adaptación a nuevas modalidades de empleo y entornos legales que favorecen al trabajador. El trabajo remoto, híbrido o basado en proyectos exige nuevas formas de liderar, medir el desempeño y generar comunidad. Además, las reformas laborales en México, como la “Ley Silla” o el aumento de días de vacaciones, obligan a rediseñar políticas y prácticas de forma ágil. Las organizaciones que no se actualicen corren el riesgo de perder competitividad. Como nunca, los líderes de Recursos Humanos tenemos una responsabilidad crucial: impulsar la evolución de la función y transformar la dinámica de la gestión del talento. Esto no es una tarea menor. Requiere visión estratégica, habilidades digitales, sensibilidad humana y coraje para cambiar estructuras obsoletas. Pero también es una oportunidad histórica, pues quien lidere la transformación del talento, encabezará el futuro de los negocios. Evolución y dinámica de la gestión del talento: roles y responsabilidades La gestión del talento se ha convertido en una disciplina estratégica que influye directamente en la competitividad del negocio. Los roles y responsabilidades ya no pueden limitarse a tareas de cumplimiento: ahora exigen visión, innovación, agilidad y una profunda comprensión del contexto humano, tecnológico y social en el que se desenvuelven los colaboradores. La dinámica actual exige que los líderes de Recursos Humanos actúen como arquitectos del cambio, catalizadores culturales y diseñadores de experiencias laborales significativas. La gestión del talento debe enfocarse en atraer, desarrollar, comprometer y fidelizar a personas en un entorno que evoluciona a velocidad exponencial. Lo anterior implica transformar los modelos mentales tradicionales y asumir un nuevo contrato social con el talento, uno que priorice el bienestar, el propósito, la inclusión y la adaptabilidad como ejes de gestión. Hoy más que nunca, Recursos Humanos está llamado a liderar desde el frente y no desde la trinchera. Uno de los mayores desafíos que enfrentamos los líderes de RH en México es el relevo generacional. La convivencia de hasta cinco generaciones en el mismo espacio laboral genera fricciones en estilos de trabajo, expectativas y valores. En particular, los centennials y los millennials, buscan un liderazgo auténtico, propósito en su trabajo, y condiciones flexibles. Esto obliga a repensar los roles del liderazgo, la estructura de carrera y las formas de desarrollar talento, más allá de los métodos convencionales. Los líderes Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE LA ASOCIACIÓN MEXICANA EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EDITORIAL 4 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
5 CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Directora General Adjunta de Recursos Humanos, HSBC México. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 14. No. 5 Septiembre - Octubre, 2025. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. Promover en capacidades digitales: desde People Analytics hasta IA aplicada al talento, la alfabetización digital será condición de supervivencia. Construir equipos multidisciplinarios: integrar perfiles de psicología, ciencia de datos, derecho laboral y diseño de experiencia. Adoptar un modelo “future-back”: planear desde el futuro hacia el presente, en lugar de reaccionar al día a día. Medir impacto real: no basta con lanzar iniciativas; se debe demostrar su efecto en productividad, innovación y retención. Desarrollar liderazgo humano: la tecnología no sustituye el valor del líder que genera confianza y seguridad psicológica. Priorizar inclusión y accesibilidad: el talento diverso es el motor de la innovación. Convertirse en narradores de propósito: comunicar con claridad el para qué de la organización y conectar a las personas con él. @AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales RESUMEN EJECUTIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Recomendaciones sobre nuevos roles del equipo de RH rumbo al 2026
NUEVOS SOCIOS Agroenzymas Sach Lic. Luis Orlando Saldaña Hernández Director de Cultura y Administración del Talento Sector: Otros GLI Capital Humano Lic. Fernando García Luna Iniestra Socio Consultor en RH Sector: Consultoría En AMEDIRH impulsamos la transformación de las organizaciones mexicanas al crear y fortalecer los lazos entre los ejecutivos que conforman la comunidad más importante de Recursos Humanos. Te damos la bienvenida y extendemos la invitación a conocer todos los beneficios que te brinda nuestra membresía. 6 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 Koblenz Lic. Víctor Manuel Flores Ramírez Director de Recursos Humanos Sector: Metalmecánica Kontoor Brands Lic. Carolina Ríos HRBP Manager Sector: Otros LDM – Logística de México Lic. Saúl Paredes Gerente de Atracción de Talento DO Sector: Servicios Mitsubishi Power México Lic. Fernando Gandarillas Alarcón Director de Recursos Humanos Sector: Eléctrico Unifin Financiera Lic. Cecilia Fontanot VPS Recursos Humanos Sector: Servicios financieros
8 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 ¿Qué pasaría si el mayor riesgo para tu organización no fuera la Inteligencia Artificial, la economía o la competencia… sino lo que crees que debe ser Recursos Humanos? El futuro de los Recursos Humanos comienza hoy y el punto de partida está en el Precongreso de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos que llevaremos a cabo el próximo 10 de septiembre. En este precongreso conversaremos sobre los cambios en nuestra forma de concebir y comprender la función de Recursos Humanos en la actualidad. Totalmente virtual Este espacio en línea marca la apertura oficial del camino hacia el 60° Congreso Internacional de Recursos Humanos, la cita más relevante del año para quienes lideran la transformación del capital humano en México y Latinoamérica. Durante este encuentro digital, líderes, especialistas y visionarios compartirán nuevas perspectivas para entender que RH dejó de ser definitivamente un área de soporte, para convertirse en motor estratégico de valor. Descubriremos cómo: La cultura organizacional se consolida como un activo clave para la competitividad. La tecnología potencia —y no sustituye— a la fuerza del talento humano. El liderazgo puede entrenarse, desarrollarse y multiplicarse en todos los niveles de la empresa. El Precongreso Amedirh es mucho más que una antesala: es una invitación a romper paradigmas, a dejar atrás la cultura del trámite y a asumir nuestro verdadero rol como guardianes del propósito organizacional y arquitectos de experiencias transformadoras. Prepárate para desafiar tus creencias, expandir tu visión y conectar con una red de expertos que están reescribiendo la narrativa del futuro del trabajo. Hoy sembramos las ideas que harán historia en tus equipos, en tu organización y en la manera en que México entiende el poder estratégico de los Recursos Humanos. ¡Sé parte de esta transformación y acompáñanos en el Precongreso Amedirh! PRECONGRESO 2025 Como parte de tu inscripción al Congreso AMEDIRH, tienes acceso exclusivo a esta experiencia que te preparará para lo que viene. NO TE PIERDAS EL PRECONGRESO VIRTUAL AMEDIRH 10 DE SEPTIEMBRE
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 PRECONGRESO 2025 Juliana Angarita Head Of People & Culture SPIN (FEMSA Digital) Con más de 20 años de experiencia liderando transformación organizacional y estrategia de talento en empresas multinacionales de consumo masivo, seguros, aviación y tecnología, ha formulado e implementado modelos de liderazgo, cultura y desarrollo organizacional en América Latina. Su enfoque fusiona pensamiento estratégico, excelencia operativa y una visión profundamente humana del liderazgo. Juliana impulsa una nueva forma de liderar, integrando inteligencia emocional, gestión de energía y consciencia somática en su metodología Inner Leadership Embodiment. Es psicóloga de formación y coach ejecutiva certificada por el Hudson Institute of Coaching. “Embodied Leadership: cuando el sistema nervioso se convierte en tu mayor ventaja competitiva” Descubre el poder del Embodied Leadership y cómo transformar tu sistema nervioso en una herramienta estratégica. En esta conferencia disruptiva, aprenderás a liderar desde la conexión mente-cuerpo para tomar decisiones más conscientes, enfrentar la presión con claridad y crear entornos de alto rendimiento. Ideal para líderes que buscan evolucionar desde adentro. Esta experiencia te revelará cómo tu presencia física y emocional puede ser tu ventaja más competitiva en escenarios de cambio, complejidad y exigencia. Rodrigo Calderón Experto en transformación empresarial Con más de 25 años de experiencia como director general y consultor estratégico en América Latina y Estados Unidos, Rodrigo es especialista en desarrollo de culturas adaptativas, alineación estratégica, diseño organizacional y la creación de entornos donde el éxito empresarial y el bienestar de las personas coexisten y prosperan. Previo a su carrera en consultoría, ocupó posiciones ejecutivas significativas en empresas clave de la región. Es ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, cuenta con un MBA de la Universidad de los Andes y es graduado del programa PADE de INALDE Business School. “El Efecto ECO” Rodrigo Calderón revelará cómo lograr que el trabajo de Recursos Humanos resuene con fuerza en toda la organización. En esta conferencia, compartirá un modelo claro para alinear propósito, acción y evolución del rol de Recursos Humanos, elevando su credibilidad ante los stakeholders. Aprenderás a definir qué significa ganar, qué debes hacer bien para lograrlo y en quién necesitas convertirte. Un enfoque poderoso para transformar la cultura, potenciar el talento y habilitar estrategias que generan resultados extraordinarios. ELENCO DEL PRECONGRESO AMEDIRH
PRECONGRESO 2025 10 Javier Martínez A. Socio de Cultura de Aprendizaje de Knowledge Works Es el conferencista autor de la conferencia “Eres más inteligente que la empresa para la que trabajas”, la cual cuenta con casi 2 millones de vistas en TED y otras plataformas. Por más de 25 años, ha asesorado a organizaciones públicas y privadas en España y Latinoamérica en la implementación de estrategias para administrar el conocimiento, trabajar colaborativamente y aprender con el objetivo de mejorar los resultados. Es consultor de la ONU, el Banco Mundial y Banco Interamericano de Desarrollo. Javier es licenciado en Derecho por la Universidad del País Vasco, con un máster en Internet Management por el Institut Catalá de la Tecnología. “La IA de mi empresa: personalizada, en tiempo real y proactiva” En la era donde la inteligencia marca la diferencia, surge una nueva pregunta clave: ¿qué tanto sabe tu empresa y cómo lo usa? En esta conferencia descubrirás cómo transformar el conocimiento disperso de tu organización en una Inteligencia Artificial personalizada, en tiempo real y proactiva. Más allá de los datos, el verdadero poder está en entrenar a esta nueva tecnología con el conocimiento crítico de tus colaboradores. Una visión transformadora para líderes que buscan decisiones más ágiles, precisas y estratégicas. Victor Küppers Profesor y conferencista Es uno de los speakers más reconocidos y prestigiosos, experto en motivación y ventas. Colaboró como vicepresidente de Barna Consulting Group y Research Assistant de IESE. En la actualidad, es formador, conferencista y profesor en la Universidad de Barcelona y en la Universidad Autónoma de Barcelona. Con sus conferencias, que giran en torno a principios y valores humanos, trata de ayudar a los asistentes a reflexionar para que potencien su motivación y trabajen y vivan con más alegría, ilusión y optimismo. Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas y cuenta con el grado de doctorado en Humanidades. “¿Qué te parece vivir y trabajar con alegría?” ¿Qué pasaría si la alegría fuera tu mayor ventaja profesional? En esta conferencia, te sorprenderás al comprender cómo aplicar los principios de la Psicología Positiva para vivir y trabajar con entusiasmo, incluso en medio de retos y preocupaciones. A través de una mirada profunda y práctica, de la mando Victor Küppers aprenderás a cultivar actitudes que movilizan lo mejor de ti y de tu equipo; porque cuando eliges enfrentar la vida con ánimo y optimismo, generas entornos más productivos, humanos… y felices. Un espacio previo para que empieces a inspirarte y conectarte antes del gran evento. ¡No faltes, te esperamos! CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
Es un hecho que las organizaciones desean atraer, desarrollar y retener talento competitivo y para ello es necesario reinventar los roles tradicionales de RH y comenzar a la brevedad para que la nueva generación de especialistas se encargue de responsabilidades orientadas al análisis de datos, el diseño de las experiencias de los colaboradores para potenciar sus competencias y transformar al tradicional business partner de RH en consultor interno del cambio. En retrospectiva, hemos evolucionado significativamente, sin embargo es probable que haya pasado desapercibida ante nuestros ojos y la vorágine evolutiva de las soluciones tecnológicas. Antes se buscaban especialistas en la gestión y cálculo de la nómina. Hoy se buscan especialistas en cultura. Antes la promoción se daba por mérito o antigüedad. Ahora, por impacto, adaptabilidad y contribución a los resultados. Estos son algunos de los perfiles clave que están tomando protagonismo en los equipos de talento humano. Nuevos roles, retos y responsabilidades de RH Por: Mario Barbosa, ASESOR DE AMEDIRH TALENTO AMEDIRH TALENTO 12 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 Las cuatro inteligencias del nuevo RH Afrontar esta transformación, requiere desarrollar cuatro inteligencias clave en RH. IQ: Entrenar las habilidades personales de resolución de problemas. BI: Promover las decisiones basadas en datos como variable indispensable para el crecimiento. IA: La inteligencia artificial, es una herramienta poderosa y, en manos de una mente entrenada, es una fuerza transformadora. IE: Inteligencia emocional, en ocasiones es un tema cultural, pero asumir que nada es personal es tanto como entender que el SER es muy diferente del HACER. Finalmente, debemos estar conscientes de que estamos presenciando el renacimiento del área de Recursos Humanos. No como un área de soporte, sino como el corazón estratégico que guía la evolución del talento en un mundo que cambia a velocidad digital. Predice riesgos de rotación, optimiza decisiones de talento. Diseña experiencias memorables para los colaboradores. Implementa políticas y prácticas para asegurar entornos diversos e inclusivos. Implementa y gestiona herramientas digitales (IA, ATS, LMS, plataformas de feedback). Acompaña procesos de transformación cultural, desarrollo de liderazgo y gestión del cambio. Diseña la estrategia para posicionar a la empresa como un lugar atractivo para trabajar. Porque el talento ya no se gestiona por intuición, sino por evidencia. Porque la experiencia del colaborador impacta en productividad y retención. Porque el talento busca autenticidad, justicia y pertenencia. Porque sin tecnología, RH se queda atrás. Porque los cambios no se decretan, se acompañan. Porque el talento hoy también “elige” a su empleador. HR Data Analyst Employee Experience Designer Líder de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) HR Tech Specialist Coach organizacional / Facilitador de cambio Gestor de marca empleadora Rol emergente ¿Qué hace? ¿Por qué es clave?
Inteligencia Artificial. Frente a este panorama, el rol de RH será anticipar escenarios, desarrollar talento antifrágil y construir culturas que abracen la innovación. En este sentido, ¿cuáles son los nuevos roles que permitirán superar la expectativa? Arquitectos de la experiencia del colaborador La Employee Experience (EX) ya no será una tendencia, sino columna vertebral. En 2026, los equipos de RH tendrán la responsabilidad de diseñar experiencias personalizadas que acompañen cada etapa de la vida laboral del empleado, desde la inducción hasta el egreso. No se trata de beneficios o encuestas de clima nada más. Amerita crear una trayectoria que integre bienestar, flexibilidad, desarrollo profesional y propósito. Especialistas en People Analytics e inteligencia de talento El análisis de datos será tan indispensable como lo es para Finanzas. Los equipos de RH deberán dominar métricas avanzadas que permitan predecir rotación, identificar a los futuros líderes y medir el impacto real de la capacitación en la productividad. ¿Está preparado tu equipo de Recursos Humanos para enfrentar el 2026? En un contexto donde la tecnología, las regulaciones laborales, las expectativas de los colaboradores y la presión competitiva se mueven más rápido que nunca, los roles tradicionales de RH, ¿resultan insuficientes? El 2026 marcará un punto de inflexión: o los equipos de Recursos Humanos se reinventan como verdaderos generadores estratégicos de valor o quedarán relegados a tareas operativas irrelevantes, sustituidas por algoritmos y plataformas digitales. El rol estratégico expandido En la década reciente, Recursos Humanos ha transitado de ser una función centrada en la administración de nómina y procesos de contratación a convertirse en un socio estratégico del negocio. Sin embargo, lo que viene en 2026 va más allá: ya no se trata únicamente de sentarse en la mesa del consejo. Es indispensable tener voz y voto en la definición del futuro mismo de la organización. El Foro Económico Mundial ha señalado que, hacia 2026, más del 40% de las competencias actuales de los trabajadores cambiarán radicalmente, debido a la automatización y la Nuevos avances sobre los roles del equipo de Recursos Humanos en el 2026 Por: AMEDIRH 14 EN PORTADA CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 15 En 2026, no habrá excusas: los People Analytics Leaders serán quienes diseñen y propongan los modelos predictivos sobre la mesa del CEO. Guardianes de la ética en la Inteligencia Artificial Con la masificación de herramientas de IA en procesos de reclutamiento, evaluaciones y desempeño, RH asumirá un papel fundamental: garantizar que los algoritmos no reproduzcan sesgos ni discriminen. Este rol será doble: regulador interno y asesor estratégico para cumplir con marcos normativos que, en México y el mundo, avanzan rápidamente hacia la regulación del uso ético de la Inteligencia Artificial en el trabajo. Diseñadores de aprendizaje continuo y reskilling El 2026 será el año del reskilling masivo. Las organizaciones deberán reentrenar a su gente a una velocidad nunca antes vista. Los líderes de RH tendrán que estructurar academias internas de aprendizaje, alianzas con universidades y modelos de microlearning basados en IA para mantener actualizadas las habilidades de la fuerza laboral. Estrategas de inclusión, diversidad, equidad y accesibilidad (IDEA) En México, las reformas laborales y los movimientos sociales han acelerado la exigencia de lugares de trabajo más justos e inclusivos. Para 2026, el rol de IDEA será una condición para atraer y retener talento. Los ejecutivos de RH deberán garantizar accesibilidad tecnológica, eliminar sesgos de género y edad, y asegurar que los equipos reflejen la pluralidad del país. Cuidadores del bienestar digital y la salud mental En el 2026 la gestión del bienestar se profesionalizará al máximo. RH será responsable de implementar estrategias de desconexión digital, esquemas híbridos saludables y programas de apoyo en salud mental. Son un beneficio y una prioridad de productividad y reputación. Impulsores de sostenibilidad y propósito Cada vez más, los colaboradores exigen que las empresas actúen con responsabilidad ambiental y social. Los equipos de RH deberán liderar iniciativas que conecten los objetivos de sostenibilidad con el propósito individual de los empleados. Esto implicará diseñar programas de voluntariado, medición de impacto ESG y formación en liderazgo responsable. A partir del 2026, los equipos de Recursos Humanos ya no serán vistos como un área de soporte, sino como arquitectos del futuro empresarial. La pregunta para cada director de RH en México es directa: ¿estamos construyendo hoy las capacidades que el equipo necesitará mañana? Si la respuesta es no, el riesgo de quedar rezagado es inminente. El futuro del trabajo ya no es un horizonte lejano; es una cita marcada en la agenda del 2026. EN PORTADA
Gestionar el talento de los colaboradores de una empresa es una tarea complicada pero no imposible, la cual tiene que ser construida desde un enfoque totalmente estratégico y debidamente organizado pues su función es dar forma la parte más importante de una organización. La referida tarea debe empezar a desarrollarse bajo los siguientes componentes: atraer, desarrollar, motivar y retener, las cuales representan un conjunto de procesos integrados que tienen como objetivo primordial el alienar el crecimiento de los empleados con los objetivos y, en general, con la estrategia de la empresa. Mejores prácticas en la gestión efectiva del talento Las mejores prácticas actuales se centran en la tecnología, la personalización y una cultura centrada en el bienestar de los colaboradores. A continuación se resumen algunas de las mejores prácticas en la gestión efectiva del talento: Employee Experience Con independencia de los procesos internos, existen ejemplos de empresas que enfocan esfuerzos para crear una experiencia de empleado positiva y coherente en cada etapa, desde el primer contacto con la persona y hasta su salida. Onboarding Considerando que la incorporación a un lugar siempre es complicada, el enfoque estratégico se encuentra en el hecho de que este proceso no sólo sea una formalidad; sino que represente una herramienta clave para alinear al nuevo empleado con la cultura y los objetivos de la empresa, lo que aumenta su compromiso y retención. Desarrollo continuo / Upskilling y reskilling Existen ejemplos de empresas que facilitan el proceso de aprendizaje y crecimiento que el talento busca. La necesidad de cubrir vacantes en una organización siempre existirá, por tanto, una buena práctica es que, en lugar de contratar nuevo personal para cubrir nuevas necesidades, se invierte en capacitar a los empleados existentes para que adquieran nuevas habilidades ( upskilling) o se formen para un rol completamente diferente ( reskilling). Es necesario crear rutas de crecimiento profesional personalizadas que se adapten a las aspiraciones de cada persona, en lugar de seguir un camino rígido que no necesariamente es para todos. Enfoque estratégico de la gestión de talento 16 Por: M.F. y L.C.P.C. Eduardo Estrada Borja, COMISIÓN TÉCNICA DE AUDITORÍA FISCAL DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE MÉXICO ENFOQUE DE NEGOCIOS CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 Gestionar el talento dentro de una organización no es para nada una tarea sencilla, pues esto implica —como hemos observado a lo largo del presente artículo—, tareas muy específicas y de una complejidad importante.
para el caso específico de la contratación, las herramientas con Inteligencia Artificial pueden ayudar a identificar a los candidatos más adecuados, eliminar sesgos inconscientes en el proceso de selección y automatizar tareas repetitivas. Liderazgo y cultura No hay que perder de vista que el liderazgo y la cultura de la empresa son pilares de la organización como tal; y para el caso de la gestión del talento, estos deben ser los pilares que sostienen toda la estrategia de talento. Hay que destacar que los líderes de la actualidad no sólo dan órdenes, sino que tienen la tarea de actuar como mentores de sus equipos, ya que invierten en el desarrollo de su equipo, fomentan la autonomía y crean un ambiente de confianza. Diversidad, equidad e inclusión Primero que todo merece la pena destacar que una cultura inclusiva no sólo es correcta, sino que también impulsa la innovación y la creatividad. Las mejores prácticas en este ámbito incluyen programas de mentoría, capacitación en sesgos y políticas que garantizan un trato justo para todos. Reflexión final Gestionar el talento dentro de una organización no es para nada una tarea sencilla, pues esto implica —como hemos observado a lo largo del presente artículo—, tareas muy específicas y de una complejidad importante, pues las personas que participan dentro de una organización tienen distintos objetivos. Por lo anterior, es tarea de las áreas correspondientes encontrar la mejor manera en que los talentos de los colaboradores pueden enriquecer y mejorar el entorno laboral. El contenido es responsabilidad del autor. Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 Uso estratégico de la tecnología Como todos sabemos, la tecnología ya no es sólo una herramienta administrativa que nos permite hacer nuestro trabajo. Con los avances tecnológicos de la actualidad es importante ampliar el panorama del uso de estos recursos, pues esto pudiera representar un motor estratégico para la toma de decisiones dentro de la organización. People Analytics A lo largo de la vida hemos aprendido que los datos permiten tomar decisiones informadas y que esto es fundamental para cualquier organización. Por tanto, el análisis de datos relacionados con las personas permite predecir la rotación de personal, medir el compromiso y entender qué factores impactan en el desempeño y la satisfacción. Inteligencia Artificial en reclutamiento Ya hablaba del uso de las herramientas tecnológicas dentro de la organización, pero ENFOQUE DE NEGOCIOS
Por qué los valores de tu empresa son la nueva frontera de la IA Por: Ravi Kumar S., Chief Executive Officer, Cognizant. Rohan Murty, Founder, Workfabric AI ENFOQUE DE NEGOCIOS 18 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 A medida que más organizaciones acceden a la capacidad de generar software y automatizar tareas con Inteligencia Artificial, la tradicional ventaja tecnológica resulta cada vez menos diferenciadora. Sin embargo, esta dinámica colectiva de los equipos es a menudo intangible, ya que está integrada en el conocimiento del grupo, en procesos implícitos y en las interacciones diarias en el trabajo. Pero, ¿y si una organización pudiera codificar su ADN corporativo esencial en sus sistemas de IA? Redefinir la diferenciación De cara al futuro, está claro que la IA impulsará cada vez más a todas las empresas. Si bien esto conducirá sin duda a importantes ganancias en eficiencia, también erosionará el poder de la tecnología como elemento diferenciador. En este futuro de tecnología genérica, lo que realmente diferenciará a una empresa será su forma única de operar. La manera en que los equipos exitosos colaboran e innovan, los matices de la comunicación, los valores compartidos y el dinamismo colectivo conforman un modelo vivo de ventaja competitiva. Ajustar la IA al contexto de los flujos de trabajo del mundo real permite a los líderes evolucionar hacia un modelo operativo que protege y eleva lo que diferencia a su organización. Integrar el contexto laboral en la IA El desafío consiste en convertir esta heterogeneidad intangible en algo tangible, capturar el contexto del trabajo y aplicarlo a una fuerza laboral híbrida, humana y digital. Consideremos la idea de un “gráfico de trabajo”—una visualización anónima y agregada de cómo los equipos ejecutan los procesos: la secuencia de aplicaciones que utilizan, los datos a los que acceden, los patrones de comunicación, las variaciones en el flujo de trabajo, los puntos de fricción y los atajos que dan resultado. Mediante estos gráficos de trabajo, las empresas pueden capturar el conocimiento colectivo que define de qué forma un equipo específico realiza su trabajo y utilizarlo para entrenar a los sistemas de IA para que sean más eficaces. Tomemos el ejemplo de un agente de IA diseñado para ayudar a redactar un documento complejo, como un contrato. Un modelo genérico puede desarrollar un lenguaje estándar. Pero si ese agente tiene acceso al gráfico de trabajo del equipo jurídico —y comprende las cláusulas específicas que suelen utilizar, los sistemas de los que extraen los datos, la secuencia típica de etapas de revisión y las interacciones pasadas relacionadas con este tipo específico de contrato—, la IA puede generar un borrador mucho más preciso, relevante e inmediatamente útil. Entrenar a los sistemas de IA en el contexto específico de la empresa convierte la tecnología en un colaborador altamente eficaz que comprende y complementa el flujo de trabajo y la base de conocimientos existentes. La cultura como ventaja competitiva Al capturar el conocimiento colectivo y los patrones de interacción de los equipos de alto rendimiento, las organizaciones pueden digitalizar y codificar aspectos de su cultura: cómo se hacen las cosas en realidad, los procesos informales que impulsan el éxito. Una empresa que parte de cero con un modelo genérico de IA y se propone rediseñar todos los
ENFOQUE DE NEGOCIOS Visítanos en: www.amedirh.com.mx 19 flujos de trabajo corre el riesgo de despojarse del ADN cultural que le ha llevado al éxito. Contextualizar la IA permite a los líderes partir de un nivel ya elevado y optimizar a partir de ahí, preservando la singularidad de la empresa. Al igual que la cultura, los patrones de trabajo y el contexto laboral también evolucionan. Por lo tanto, las empresas deben tratar este proceso de captura y optimización del contexto como un ciclo continuo. Este enfoque iterativo, en el que las máquinas aprenden de los seres humanos y se optimizan en consonancia con la cultura única de la organización, garantizará que las aplicaciones prácticas de la IA sigan siendo relevantes, eficaces y diferenciadoras. Para empezar a explorar esta ventaja estratégica, los líderes empresariales necesitan tomar en cuenta varios aspectos clave: Reconocer el valor del contexto: al evaluar e implementar soluciones de IA, los líderes deben ir más allá de los modelos genéricos y pensar en cómo se pueden entrenar y localizar los sistemas dentro del contexto específico de su organización. Además, requieren explorar qué aspectos del ADN cultural único de su organización representan una ventaja diferenciadora. Centrarse en la productividad del equipo: es necesario cambiar el enfoque de las ganancias de eficiencia individuales impulsadas por la IA a la optimización de la productividad y la colaboración de equipos completos, utilizando la sabiduría del colectivo. Por ejemplo, el poder de la IA contextual no proviene de replicar tareas humanas individuales, sino de capturar y aprovechar el conocimiento colectivo y los patrones de interacción de un equipo u organización, para construir un sistema más inteligente y eficaz para todos. Planificar una fuerza laboral híbrida: empezar a prepararse para un futuro en el que los agentes de IA sean miembros integrales de los equipos. Esto incluye repensar la infraestructura de TI, los modelos operativos y, potencialmente, las funciones de RH para gestionar y apoyar a esta fuerza laboral artificial junto con los empleados humanos. El futuro es multiagente y está impulsado por el contexto: Los líderes que acepten la heterogeneidad estratégica de su organización y desplieguen agentes de IA que sean inteligentes en el contexto específico del trabajo multiplicarán la productividad del equipo y construirán empresas que se diferenciarán de las demás por su cultura. Publicado por el Foro Económico Mundial y reproducido bajo el esquema Creative Commons. https://es.weforum.org/stories/2025/07/ventaja-contextual-por-que-los-valores-detu-empresa-son-la-nueva-frontera-de-la-ia/ Pregúntate: ¿qué sucedería si tu organización pudiera codificar su ADN corporativo esencial en sus sistemas de IA?
La función de Recursos Humanos en México enfrenta un desafío tan urgente como determinante: modernizarse o quedar obsoleta. Cuando RH se limita a la administración y no lidera el cambio, frena la innovación, desacelera la cultura organizacional y desconecta a las personas del propósito colectivo. En un entorno volátil, complejo y profundamente digitalizado, mantener estructuras, procesos y mentalidades del pasado representa un riesgo crítico. No implica únicamente de perder competitividad: se trata de comprometer la sostenibilidad misma de las organizaciones. Este es el momento de reconocer que la falta de evolución ya no es una práctica tolerable, sino una amenaza estratégica. Las organizaciones que no emprendan una modernización integral de su función de gestionar al talento están condenadas a operar en modo reactivo, improvisado y frágil. No basta con digitalizar procesos. Modernizar de forma integral implica transformar desde la raíz: desde el rol que RH juega en la sociedad y la empresa hasta la experiencia que construye con cada colaborador, pasando por la incorporación inteligente de tecnología, la redefinición del liderazgo y una cultura verdaderamente centrada en las personas. En esta década de cambio acelerado, la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) ha sido un eje fundamental para catalizar esta transformación. Con visión de futuro, ha apostado por modernizar la gestión del talento a través de tres grandes impulsores: liderazgo adaptativo, Inteligencia Artificial aplicada a los procesos humanos y analítica de datos con enfoque en la productividad y la experiencia del colaborador. El primero, el liderazgo adaptativo, ha sido promovido como una competencia clave en los nuevos entornos. AMEDIRH ha impulsado el desarrollo de líderes capaces de navegar la incertidumbre, motivar desde la empatía y generar resultados sostenibles en contextos complejos. Hoy, no se trata solo de dirigir personas, sino de crear culturas de aprendizaje, innovación y bienestar. El segundo gran frente ha sido la incorporación de tecnologías como la Inteligencia Artificial y la automatización. A través de sus congresos, laboratorios de innovación y programas de actualización, AMEDIRH ha puesto al alcance de los profesionales de RH herramientas capaces de optimizar procesos, personalizar experiencias, anticipar comportamientos y elevar la calidad de las decisiones. La IA en Recursos Humanos no es el futuro: es el presente. El tercer impulso ha sido el fortalecimiento de una cultura de datos. Hoy RH necesita medir lo que importa: desde el clima organizacional hasta los patrones de rotación, desde la eficacia del liderazgo hasta la percepción de justicia interna. El análisis de datos Modernización integral de Recursos Humanos: la transformación que no puede esperar GRANDES TENDENCIAS Por: AMEDIRH CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 20
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 21 permite pasar del instinto a la evidencia, del síntoma a la causa, de la acción aislada a la estrategia de elevado valor. Ante estos avances, la necesidad de modernización se vuelve aún más apremiante frente a los desafíos globales, regionales y nacionales. El relevo generacional plantea nuevas formas de trabajo, valores y expectativas. Las nuevas generaciones ya no buscan empleo: buscan experiencias, desarrollo y propósito. RH necesita rediseñar propuestas de valor que respondan a esta lógica con agilidad y creatividad. En paralelo, la transformación tecnológica reconfigura todo el ecosistema laboral. El trabajo híbrido, las plataformas colaborativas, el aprendizaje digital y los modelos basados en datos están aquí para quedarse. Recursos Humanos debe ser quien habilite esta nueva realidad, con una visión que integre tecnología y humanidad sin perder el equilibrio. Y no podemos ignorar los factores económicos y normativos. La desaceleración económica exige hacer más con menos, optimizando recursos sin sacrificar la salud del talento. A la vez, nuevas leyes laborales demandan tanto cumplimiento, como innovación en las prácticas: jornadas flexibles, derecho a la desconexión, inclusión, equidad y ergonomía, entre otras. El nuevo RH debe ser legalmente sólido y socialmente sensible. 10 aspectos estratégicos donde urge la modernización integral de RH Estos diez aspectos estratégicos representan algunas de las áreas clave donde la modernización integral de Recursos Humanos es urgente y absolutamente necesaria para responder a los desafíos actuales y liderar con éxito el futuro del trabajo en México. La lista no es definitiva ni limitativa. Redefinición del propósito y rol estratégico de RH: pasar de ser una función operativa y reactiva a convertirse en arquitecta del futuro organizacional, con una visión clara del impacto que tiene la gestión de personas en los resultados del negocio y en la sostenibilidad a largo plazo. Digitalización y automatización de procesos clave: adoptar tecnologías como Inteligencia Artificial, automatización de tareas administrativas y plataformas digitales integradas que liberen a RH del trabajo transaccional y lo habiliten para centrarse en el diseño de experiencias humanas con valor. Implementación de People Analytics: establecer una cultura basada en datos para tomar decisiones informadas sobre atracción, desarrollo, retención y movilidad del talento, mediante el uso de métricas, modelos predictivos y análisis de comportamiento organizacional. GRANDES TENDENCIAS 1. 2. 3.
ENFOQUE DE NEGOCIOS CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025 22 Evolución del liderazgo hacia modelos adaptativos y humanistas: formar líderes capaces de gestionar la incertidumbre, empáticos, orientados a resultados sostenibles y con habilidades de influencia positiva en equipos diversos y multigeneracionales. Diseño de experiencias de colaborador personalizadas y significativas: ir más allá de la satisfacción laboral y construir experiencias integrales que respondan a los valores, necesidades y aspiraciones de cada persona, desde el reclutamiento hasta la desvinculación. Reinvención de los modelos de aprendizaje y desarrollo: adoptar metodologías ágiles, microaprendizaje, Inteligencia Artificial y plataformas de contenido bajo demanda para fomentar el aprendizaje continuo, alineado con las necesidades cambiantes del negocio y del colaborador. Adaptación a nuevos esquemas de trabajo (híbrido, remoto, flexible): modernizar políticas, estructuras y liderazgos para habilitar modelos laborales más flexibles, sin perder productividad ni cohesión cultural, promoviendo la confianza y la autonomía. Gestión integral del bienestar físico, emocional, financiero y social: incorporar programas de bienestar como una estrategia central para la atracción y retención del talento, entendiendo que el desempeño sostenible nace de una fuerza laboral sana y equilibrada. Inclusión y diversidad como pilares culturales y de negocio: diseñar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente, con políticas, métricas y liderazgos comprometidos con la equidad de género, la diversidad generacional, la discapacidad y otras dimensiones de inclusión. Cumplimiento normativo proactivo y estratégico: transformar el cumplimiento de la legislación laboral en una ventaja competitiva, anticipando reformas, diseñando políticas coherentes y promoviendo una cultura legalmente sólida y socialmente responsable. Más y mejores espacios para innovar y evolucionar Este proceso de modernización sólo es posible si va acompañado de una actualización continua y profunda. Por eso, la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos ha construido, año con año, uno de los espacios más relevantes para el desarrollo del capital humano en el país: el Congreso Internacional de Recursos Humanos, que en este 2025 llega a su edición número 59. Este congreso es una plataforma de reflexión, conexión y evolución para quienes lideran el talento en las organizaciones. Aquí se presentan las ideas más innovadoras, las mejores prácticas, los casos de éxito y las herramientas que permiten pasar de la teoría a la acción. Se trata de un punto de encuentro entre la tecnología y la humanidad, entre la estrategia y la cultura, entre el presente y el futuro del trabajo. A lo largo de sus ediciones, el Congreso AMEDIRH ha acompañado a miles de líderes en su proceso de transformación. Ha inspirado nuevas visiones de liderazgo, ha detonado proyectos de digitalización, ha fortalecido redes de colaboración y ayudado a que las áreas de Recursos Humanos se posicionen como verdaderos agentes de cambio. El mensaje es contundente: modernizar la función de Recursos Humanos ya no es una aspiración, es una responsabilidad. Aquellos líderes que asuman esta responsabilidad con visión, valentía y acción marcarán la diferencia entre las empresas que sobreviven y las que prosperan. Y la modernización de RH comienza hoy, contigo. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Ser mujer en posiciones directivas: más allá del discurso Hablar de mujeres en posiciones directivas se ha vuelto, en muchos espacios, un lugar común. La narrativa dominante suele enfocarse en números: qué porcentaje de mujeres hay en el board directivo, cuántas ocupan roles C-Level, cómo se ha reducido —o no— la brecha salarial. Pero contar mujeres no es lo mismo que comprenderlas. El verdadero desafío no es alcanzar una cuota, sino construir entornos donde ellas puedan ejercer su liderazgo de forma auténtica, sostenible y plena. Detrás de cada mujer que alcanza una posición de poder hay una historia de conquistas silenciosas, contradicciones internas y batallas emocionales que rara vez entran en los reportes corporativos. El acceso a los espacios de decisión no garantiza integración real. Muchas de esas mujeres aún transitan con cuidado, como si caminaran sobre hielo fino, sintiendo que deben justificar constantemente su presencia, demostrando que merecen el lugar que ocupan. Uno de los aspectos más invisibilizados de este proceso es el conflicto interno al llegar a la cima. No basta con romper el techo de cristal si el costo es levantar muros en su interior. El sentimiento de culpa por no estar “lo suficiente” en casa, la presión de ser madre ejemplar y profesional impecable, el temor al juicio constante y el famoso —pero poco comprendido— síndrome del impostor, forman parte del día a día de muchas líderes. Ejemplos sobran. La directiva que entra a una videollamada sabiendo que su hijo está enfermo en casa. La que evita mostrarse vulnerable por miedo a que se interprete como falta de firmeza. La que calla para no parecer emocional, o la que siente que debe endurecer su estilo para ser tomada en serio. Todo eso configura una experiencia de liderazgo marcada por una vulnerabilidad silenciosa, difícil de compartir y aún más de resolver sin espacios de conversación profunda y sin cultura organizacional que la comprenda. A esto se suma otro fenómeno que merece ser revisado con honestidad: la masculinización del liderazgo femenino; especialmente de generaciones mayores, donde se aprendió que para ascender había que parecerse al modelo masculino. Y aunque esa estrategia fue útil en su momento, no debe convertirse en la regla para las generaciones que vienen. Hoy, las nuevas líderes tienen la posibilidad —y también la responsabilidad— de construir un liderazgo desde la autenticidad. Uno que no niegue sus cualidades más humanas —como la empatía, la sensibilidad o la capacidad de conexión— sino que las ponga en valor como competencias estratégicas. El entorno organizacional actual demanda habilidades relacionales, visión colaborativa y liderazgo consciente. Ya no basta con dirigir; es necesario inspirar, comprender y cuidar. En ese camino, las empresas juegan un rol clave. Pero muchas aún caen en el error de adoptar un enfoque “marketero” del talento femenino. Se impulsan campañas de visibilidad, se crean programas con nombres llamativos y se publicitan en redes sociales con orgullo. Pero, ¿cuánto de eso es transformación real y cuánto es estética? La inclusión no debe ser una Por: Elizabeth Paullada, MANAGING DIRECTOR MICHAEL PAGE MÉXICO ENFOQUE DE NEGOCIOS 24 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 estrategia de comunicación, sino una política estructural. Una señal clara de ese enfoque superficial es el uso constante del término “talento femenino”, como si fuera una categoría aparte. ¿Por qué seguimos necesitando ese adjetivo? ¿Por qué no simplemente “talento”? El uso excesivo de esta etiqueta refuerza la idea de que lo femenino es “lo otro”, lo excepcional, lo fuera del estándar; también aumenta la presión sobre las mujeres que deben representar a todo un género cada vez que lideran. Además, más mujeres en cargos altos sienten que están constantemente siendo observadas. Cada decisión que toman, cada error o gesto, se analiza con lupa. Esa hiperexposición genera una presión extra que no siempre se percibe desde fuera. Y si bien es cierto que esa visibilidad puede abrir caminos, también puede desgastarlas. Por eso, es crucial repetir un mensaje claro: estás preparada. Confía. No estás ocupando un lugar prestado. Aquí es donde entra un concepto que necesita actualizarse: la sororidad en el liderazgo. No basta con repetir la palabra; hay que practicarla. Las mujeres en posiciones de poder no están obligadas a ayudarse entre sí por el simple hecho de compartir género, pero sí tienen la oportunidad de construir alianzas basadas en colaboración real, mentoría mutua y apoyo estratégico. Más aún: la sororidad debe incluir también a los aliados genuinos, hombres que entienden que la equidad no es una amenaza, sino una evolución necesaria del liderazgo. También es hora de reconocer la responsabilidad intergeneracional que muchas mujeres sienten. Muchas líderes actuales llevan consigo un propósito silencioso: hacer justicia por aquellas que no pudieron, por sus madres o abuelas que fueron brillantes pero invisibles, capaces pero restringidas. No se trata de revancha, sino de continuidad. De honrar una historia y al mismo tiempo crear una nueva. Finalmente, ningún cambio será real si no revisamos los sesgos inconscientes que siguen operando en los procesos de selección, promoción y evaluación del talento. No es una lucha de “hombres contra mujeres”. Todos tenemos sesgos. Y todos, debemos hacer el ejercicio de identificarlos, confrontarlos y transformarlos. Las organizaciones que realmente apuestan por la equidad son aquellas que formalizan esos procesos, los miden, los evalúan y los integran en su cultura a diario. Mirando al futuro, la meta no puede ser seguir celebrando a las mujeres en dirección como si fueran excepcionales. El verdadero logro será cuando ya no sea noticia. Cuando lo que importe no sea el género, sino el valor, la visión y la capacidad de quien lidera. Esa es la dirección a la que debemos ir. Y para llegar, tenemos que dejar de mirar únicamente las cifras y comenzar a escuchar las historias. Porque sólo así podremos construir organizaciones verdaderamente inclusivas, donde cada persona —sea mujer, hombre o cualquier otra identidad— pueda liderar sin tener que disfrazarse, justificarse o dividirse por dentro. No se trata de sumar mujeres al poder. Se trata de transformar el poder para que nadie tenga que dejar de ser quien es para ejercerlo. El desafío, entonces, no es sólo abrir puertas. Es garantizar que, una vez abiertas, no se exija a las mujeres cambiar su esencia para poder permanecer. Es generar estructuras más humanas, más diversas, más flexibles, donde el liderazgo femenino no sea una rareza ni una cuota, sino parte de lo cotidiano. Ojalá, dentro de una década, ya no tengamos que escribir columnas sobre “mujeres en dirección”. Significará que el liderazgo, por fin, se habrá vuelto realmente inclusivo. El contenido es responsabilidad de la autora ENFOQUE DE NEGOCIOS
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